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Digitalisierung verlangt Storytelling

Digitalisierung verlangt Storytelling

Dr. Tim von Arnim ist erfolgreicher Unternehmensberater, Transformationsbegleiter und Biograf von Verleger Axel Springer. Warum der populäre Unternehmer als digitales Vorbild taugt und Digitalisierung vor allem zwischenmenschliche Überzeugung verlangt – ein Interview.

Herr Dr. von Arnim, Sie haben sich in Ihrem Berufsleben häufig mit der Person des Unternehmers Axel Springer auseinandergesetzt. Unter anderem ein erfolgreiches Buch über den Verleger geschrieben. Taugt Axel Springer auch aus heutiger Sicht als Vorbild für Digitalisierung?
 
Das ist schwer zu beantworten. Axel Springer hat unternehmerisch in den 30er-Jahren begonnen, also in einer ganz anderen Zeit. Er hat die Digitalisierung nur in den Anfangsstadien erlebt. Sie war nicht mehr Teil seines unternehmerischen Wirkens.
 
Was war Axel Springer für ein Unternehmer?
 
Er war neuen Technologien aufgeschlossen, hat sich mit Innovationen auseinandergesetzt und viele Erkenntnisse für seine Unternehmungen adaptiert. Auch deshalb habe ich mich sehr interessiert mit seiner Person beschäftigt. Und weil er eine spannende Vita hat, was die Schnittstellen zwischen Politik, Gesellschaft und Unternehmertum betrifft. Als Verleger und Innovator hat er eine gesamte Branche transformiert.
 
Wie sahen diese Innovationen aus?
 
Die berühmteste ist die BILD-Zeitung. Er hat ein völlig neues Format erdacht, adressiert an eine sehr breite Bevölkerungsgruppe. Die starke Emotionalisierung von journalistischen Inhalten – besonders mit visuellen Mitteln – hatte es vorher in Deutschland nicht gegeben. Und Axel Springer war nicht nur Verleger, er war auch Druckereiunternehmer. Sein Gespür für neue Technologien hat sich in dieser Branche besonders positiv ausgezahlt. Wie vorausschauend er unternehmerisch dachte, sehen wir auch beim Thema Privatfernsehen. Schon in den 50er-Jahren, lange vor den ersten privaten Sendern, wollte er in diesem Feld aktiv werden. Das ist ihm damals durch die Politik und deren Fokus auf den öffentlich rechtlichen Rundfunk versagt worden. Auch posthum – nach Springers Tod – ist der Verlag eines der innovativsten Digital-Unternehmen in Deutschland. Das liegt sicher auch am Gründer.
 
Welche Stärken zeigte der Unternehmer Axel Springer, die Führungskräfte auch heute in Transformationsprozessen benötigen?
 
Er hat nicht nur in Innovationen und Technologien investiert, sondern vor allem in die Menschen, die sie verstehen und entwickeln konnten. Er hat auf Persönlichkeiten gesetzt, die in ihren Themenfeldern führend waren – die er beständig motivierte und vielfach fürstlich entlohnte. Er hat als Führungskraft verstanden, dass er in Bereichen, die er nicht komplett allein überblickte, die richtigen Leute braucht. Dieses Bewusstsein für Know-how war bei Axel Springer stark ausgeprägt.
 
Kommen wir zum Hauptthema: Gefühlt spricht beinahe jeder über Digitalisierung, und – überspitzt gesagt – hat fast jeder eine eigene Interpretation des Begriffes. Was verstehen Sie unter Digitalisierung?
 
Durch Digitalisierung können wir Aktivitäten und Prozesse elektronisch erfassen und verarbeiten. Dies betrifft ebenso interne Prozesse wie externe Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern. Im ersten Schritt bedeutet die Digitalisierung Automation. Im zweiten Schritt entstehen ganz neue Kundenzugänge und Produktwelten. Auf der dritten und wohl wichtigsten Stufe ermöglicht Digitalisierung die Nutzung elektronischer Daten, die Schaffung neuer Intelligenz. Zum Beispiel datenbasierte Handlungsempfehlungen.

Die drei Schritte der Digitalisierung

Wie sieht das in der Praxis aus?
 
Kunden reichen beispielsweise ihre Versicherungsanträge digital ein. Softwares bearbeiten Schadensfälle automatisiert. Und Algorithmen erkennen, wann ein Kunde unzufrieden ist. Mit diesem Hinweis kann der Kundenservice gezielt die richtigen Klienten ansprechen und verhindern, dass diese kündigen.
 
Wenn Sie Führungskräfte in Digitalisierungsprozessen beraten, wo fangen Sie an?
 
Ich erkläre ihnen, dass Digitalisierung bei den Menschen beginnt. Am Anfang stehen Ziele und weiche Faktoren, dann die Bits & Bytes.
 
Manche Wissensarbeiter, das zeigen Studien, fürchten sich vor den Themen künstliche Intelligenz und Automation. Die Angst um den eigenen Arbeitsplatz dämpft die Begeisterung für die Digitalisierung früh ein.
 
Die akute Bedrohung von Jobs sehe ich nicht. Das massenhaft Arbeitsplätze abgebaut und nicht umstrukturiert werden, kommt selten vor. Die Digitalisierung ersetzt keine Mitarbeiter, sondern befreit sie von zeitraubenden administrativen Tätigkeiten. Dadurch können sich diese auf wichtige Aufgaben konzentrieren, beispielsweise auf die Lösung von Kundenbedürfnissen oder die strategische Weiterentwicklung von Prozessen. Hierfür schaffen Digitalisierung und künstliche Intelligenzen neuen und notwendigen Freiraum.

Ein kleiner Schwenk zu Medizin: Bei Schlaganfällen sagen Mediziner, dass die ersten sechs Stunden in der Behandlung am wichtigsten seien. Wenn in diesem Intervall etwas versäumt wird, sind die Schäden irreversibel, also nicht mehr zu heilen. Gibt es einen so entscheidenden Zeitrahmen auch bei Digitalisierungsvorhaben?
 
Natürlich kommt es bei Digitalisierungsvorhaben nicht auf Stunden an – nichtsdestotrotz sind die ersten Schritte kritisch für den Erfolg. Relativ zeitnah müssen die beteiligten Führungskräfte ein Zielbild definieren und zwei Fragen beantworten: Erstens: Wo wollen wir hin? Zweitens: Wie schaffen wir das? Ein Zielbild, das glaubwürdige Ansätze für strategische Herausforderungen liefert, und das eine gesamte Organisation mobilisieren kann – ein solches Zielbild ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Doch genau hier scheitern schon viele Initiativen. Weil Führungskräfte keine strategischen Antworten finden oder die Menschen nicht für ein ambitioniertes Ziel begeistern können.

Das Begeistern ist aber schwierig, wenn zunächst Ängste aufgedröselt werden müssen. Wie gelingt das “nachhaltige Ermutigen”?
 
Natürlich gibt es fast immer eine Angst vor Veränderungen. Viele Mitarbeiter haben sich an Organisationen und Arbeitsabläufe gewöhnt. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte den Sinn und Zweck von notwendigen Veränderungen erläutern, das „Warum“ erklären. Wenn das gelingt, ist eine der wichtigsten Hürden für Digitalisierungsvorhaben genommen.
 
Das “Warum” kann man falsch und richtig erklären. Welche Ansprache führt Ihrer Meinung nach zum Ziel?
 
Wir sollten uns fragen, mit was sich die Mitarbeiter, die wir begeistern möchten, identifizieren. In den meisten Fällen sind das keine harten Zahlen. So was wie: Mit dem neuen Prozess machen wir 10 Prozent mehr Umsatz oder sparen 25 Prozent der Arbeitszeit. Die Story muss eine andere sein. Eher: Wenn wir das richtig gut machen, zum Beispiel eine smarte digitale Produktlösung finden, dann erleichtern wir unseren Kunden den Alltag, machen sie glücklicher.
 
2020 ist ein turbulentes Jahr und sicher auch ein wegweisendes: Wie hat sich durch Corona das Bewusstsein für Digitalisierung verändert?
 
Gefühlt haben wir in den vergangenen fünf Monaten das geschafft, was uns ohne Covid-19 erst in fünf Jahre gelungen wäre. Dass viele plötzlich sehen, wie wir vom digitalen Arbeiten und der Vernetzung im Alltag profitieren, hat die Hemmschwelle für Veränderung deutlich gesenkt. Ich kenne viele, die sich vor Corona nie mit Videokonferenzsystemen beschäftigt haben und nun jeden Tag mehrere Stunden in Videocalls veflrbringen und die Vorteile erleben. Auch nach der Rückkehr ins Büro werden viele digitale Arbeitsweisen fortgesetzt. Als negativ erachte ich dagegen die Distanz, die zu Kollegen und Kunden entsteht. Persönlicher Kontakt, auch der Flurfunk, bleiben wichtig. Besonders in der Entscheidungsfindung sind direkte Gespräche sehr bedeutsam und unerlässlich. Da müssen wir aufpassen, dass das im Homeoffice-Hype nicht verloren geht.
 
Sie sind in vielen erfolgreichen Projekten involviert. Gibt es da Momente und Meilensteine, die auf positive Erfahrungen mit Digitalisierung schließen lassen?
 
Ich erlebte erst kürzlich so einen Moment. Es geht um einen deutschen Versicherungskonzern, um ein sehr spannendes Projekt, genauer: um die Digitalisierung des Kundenservices. Wir haben uns dafür eine Kernfrage gestellt: Wie können wir die Prozesse im Kundenservice so organisieren, dass ihre Digitalisierung beschleunigt wird. Wir wählten dafür ein Prozesseigner-Modell, bestimmten Verantwortliche für Kernprozesse, es entstanden crossfunktionale Teams. Mit diesen definierten wir eine zielgerichtete Digitalisierungsagenda für jeden Prozess, nutzten spezifische Werkzeuge und Technologien. So konnte zum Beispiel binnen weniger Monate eine Online-Identifizierung von Kunden etabliert werden. Dass die Projekte wirklich erfolgreich realisiert werden würden, begriffen wir, als wir diejenigen im Unternehmen fanden, die sie umsetzen konnten. Das passende Team mit den notwendigen Charakteren sowie der Begeisterung und Motivation für die Aufgabe. In einem Meeting – der angesprochene Moment – durfte ich diesen Enthusiasmus erleben. Die innere Überzeugung, die sprudelnden Ideen – der Sinn und Zweck für das Unternehmen und die Klienten war dem Team sehr bewusst. Das ist immer die Basis auf dem Weg zum Projekterfolg.
 
Sprechen wir an dieser Stelle über negative “Meilensteine”: Welche Fehler sollten Unternehmen tunlichst vermeiden?
 
Fehler sind kostbare Erfahrungen, die wir machen müssen, damit wir ein Problem beim nächsten Mal besser lösen können. Worauf ich immer achte, ist die Begeisterung der Menschen, die ich überzeugen muss. Sind sie voll bei der Sache, oder tun sie nur so, weil Widerspruch unbequem ist? Diese Frage richtig zu beantworten, ist essenziell. Wir können die besten Konzepte elaboriert erarbeiten, aber wenn es auf der Gegenseite nicht funkt, es kein Commitment gibt, wird sich das Ausgeklügelte nie im Alltag beweisen können. Weil das ganze Projekt schon vorher scheitert. Wir Berater müssen begeistern, aber auch wahrnehmen können, wenn wir genau das nicht geschafft haben.
 
Wenn wir zurück an Axel Springer denken, was glauben Sie, welche Eigenschaft sollten sich Berater und Führungskräfte am raschesten abschauen?
 
Die Bedeutung von Storytelling. Axel Springer war Zeitungsmacher und Verleger. Er kannte den emotionalen Wert guter Geschichten, beherrschte es, mit guten Stories die Menschen zu überzeugen. Diese Fähigkeit müssen sowohl Unternehmensentscheider als auch Berater beherrschen. Nur wenn wir die Menschen mitnehmen, wird eine digitale Transformation im Unternehmen gelingen.

Über den Experten

Dr. Tim von Arnim unterstützt seit mehr als fünfzehn Jahren führende Unternehmen in Europa und Asien bei bedeutsamen Strategie- und Transformationsvorhaben. Besondere Expertiseschwerpunkte bilden Digitalisierungsstrategien, agiles Management und Operating-Model-Design. Vor der Gründung seines Unternehmens war der Diplom-Kaufmann und Wirtschaftshistoriker Führungskraft namhafter Managementberatungen.

Dr. Tim von Arnim - Managing Partner - Arnim Consult

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