Philip, die Frage stellt sich jedes Mal, wenn jemand irgendwo auftaucht: Wo kommst du her?

Ich bin gebürtiger Hamburger, und doch kann ich antworten: ein bisschen von überall. Ich durfte früh in meinem Leben internationale Luft atmen. Durch einen Schüleraustausch reiste ich für sechs Monate nach Mexiko. Unglaublich aufregend! Nach dem Abi habe ich das Thema Internationalität weiter bedient, insgesamt in sieben europäischen Ländern gelebt und gearbeitet. Und dann bin ich trotzdem wieder in Hamburg gelandet.

Warum?

Es gab dort ein Trainee-Programm von Philips, das mich nach dem Studium  angesprochen hat. Ich wollte kapieren, wie ein großes Unternehmen global funktioniert. Zunächst startete ich im Sales-Bereich, danach ging ich in die Finanzen, weil ich noch analytischer arbeiten wollte. Mit Zahlen lässt sich gut argumentieren.

Du hast als Trainee bei Philips angefangen und bist 18 Jahre geblieben. Was hat dich so ausdauernd begeistert?

Mich faszinierte die internationale Vernetzung des Konzerns. Wie viele Produktionsstandorte es gibt, wie breit Sales-Einheiten aufgestellt sind. Dazu das große Headquarter in Amsterdam. Mir imponierte die Erkenntnis, dass alle Mitarbeitenden trotz der Größe auf ein Ziel zusteuern. Außerdem wurde es aufgrund der Produktbreite nie langweilig. Philips ist auf einigen Märkten aktiv, nicht ausschließlich im bekannten Segment der Consumer Electronics.

Was war dein Kernbereich?

Zuletzt Signify. Das Spin-off kümmert sich um Beleuchtung. Und zwar vom Smart Lighting für das Zuhause über Fabrik- und Bürobeleuchtung bis hin zur vernetzten Straßenlaterne. Bei Signify war ich als kaufmännischer Geschäftsführer in Deutschland, Österreich und die Schweiz tätig. In einer weiteren Rolle auch als Chief Finance Officer für den gesamten europäischen Markt.

Welche Herausforderung war besonders schwierig?

Der Prozess, ein nach wie vor großes Unternehmen aus einer sehr viel größeren Organisation herauszulösen, war feingliedrig. Wir mussten unter anderem komplexe rechtliche, finanzielle und steuerliche Fragen beantworten. Dazu durfte ich ein eigenes Team aufbauen. Das klingt verlockend, war aber mit Motivationsarbeit verbunden. Ich musste die Top-Leute von meinem Plan überzeugen. Die meisten Kolleg:innen wollten ursprünglich beim Mutterunternehmen bleiben.

Was hat dich überhaupt an der Ausgründung gereizt?

Kleine Teams sind dynamischer. Das verkürzt die Wege, die neue Ideen zurücklegen müssen. Zudem darf man selbstwirksamer arbeiten. Eigene Entscheidungen treffen, sie reflektieren und optimieren.

Trotzdem hast du dich für einen noch größeren Wechsel entschieden. Neuer Job, neue Branche, neue Strukturen.

18 Jahre sind eine lange Zeit. Irgendwann dachte ich immer häufiger an einen Wechsel. Zunächst schob ich die Gedanken noch beiseite, dann ging das nicht mehr. Mir wurde bewusst: Wenn ich jetzt nicht wechsle, tue ich es vielleicht nie. Und wenn ich schon was wage, wollte ich auf keinen Fall dasselbe in grün machen. Es sollte eine neue Verantwortung mit neuen Herausforderungen sein.

Was reizte dich an KRONGAARD?

Ich bin durch einen gesteuerten Zufall auf KRONGAARD gekommen. Ich erkundigte mich in meinem Bekanntenkreis nach spannenden Aufgaben. Jemand hat mich dann mit Jan Jagemann vernetzt, ein nettes Kennenlernen folgte. An KRONGAARD reizt mich besonders, dass dieses Unternehmen gesund wächst und der Markt noch reichlich Potenzial offenbart.

Aus deiner Vita könnte man herauslesen: Okay, Herr Rüping kümmert sich jetzt um die Internationalisierung.

Die könnte irgendwann anstehen. Jedoch plädiere ich zum Ausschöpfen der lokalen Möglichkeiten. Ich möchte vor Ort erst mal alles richtig machen. Der Schritt ins Ausland ist danach ein weitreichender.

Was macht ihn “weitreichend”?

KRONGAARD nimmt Themen wie Scheinselbstständigkeit und andere regulatorische Bedingungen sehr ernst. Diesen Anspruch müssen wir auch auf die internationalen Märkte übersetzen. Und genau das ist extrem herausfordernd. Dieser Prozess braucht Zeit, Geduld und durchdachte Vorarbeit.

Was werden deine konkreten Aufgaben in der Geschäftsführung von KRONGAARD sein?

Ich werde das Kaufmännische fokussieren. KRONGAARD ist im Sales-Bereich exzellent aufgestellt, wir bieten unseren Kundinnen und Kunden ein hochwertiges Produkt. Doch hinter unserer Dienstleistung stecken Prozesse, die nicht für alle sichtbar sind und uns doch einen weiteren Vorsprung vor der Konkurrenz sichern. An diesen Stellen möchte ich optimieren.

Du bist ein paar Wochen im Unternehmen, hast Einblicke bekommen. Wie ist KRONGAARD in den angesprochenen Bereichen aufgestellt?

Nach den ersten Wochen kann ich nur lobende Worte für die Geschäftsführung formulieren. Ich stieß auf eine präzise Vorarbeit, was keineswegs selbstverständlich ist. Jan und Mathias gründeten ihre Firma nicht als erprobte Unternehmer, sondern hauptsächlich mithilfe ihrer Sales-Erfahrung. Sie mussten sich in spezielle Themen einarbeiten – und haben das offenkundig sehr sorgsam getan. Das kommende Wachstum, das sich abzeichnet, wird eine Weiterentwicklung dieser Arbeit erfordern. Das ist meine Aufgabe.

Heißt: Während andere Marketing- und Sales-Themen nach außen repräsentieren, also kreativ sein dürfen, musst du die Zahlen beobachten. Bist du der Bad Cop?

Als Polizist möchte ich nicht auftreten. Aber ja: Zahlen können relativ gnadenlos Schwächen aufzeigen. Dasselbe gilt jedoch auch für Stärken. Wichtig ist, dass wir die richtigen Reaktionen vereinbaren und noch besser werden. Wir wollen langfristig Prozesse anpassen und etablieren, damit wir die Leistung dauerhaft halten. Das ist die Basis für kommende Verbesserungsschritte. Deshalb ist trotz des Fokus auf Zahlen die Kreativität wichtig. Die speist sich aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Teams bei KRONGAARD. Durch das Partizipieren an den jeweiligen Stärken der anderen werden unsere Synergien noch dynamischer wirken.

Du sprachst das Wachstum von KRONGAARD in Deutschland an. Welche Rolle nimmst du während dieser Entwicklungsphase ein?

Ein gutes Beispiel ist die Standortentwicklung. KRONGAARD wächst und erschließt regelmäßig neue Gebiete, und das nicht überhastet, sondern schlau. Nun müssen wir abwägen, welche Regionen sich als Nächstes anbieten. Ist der Südosten für uns zunächst attraktiver als ein zweiter Standort in Nordrhein-Westfalen? Diese Frage lässt sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Ich bewerte zahlenfokussiert. Wie hoch sind die Investitionen, wie rasch amortisieren sie sich? Welche Risiken müssen wir beachten? Welche Chancen dürfen wir sehen, und wie kann man diese mit Fakten untermauern? Dazu kommt beim Aufbau größerer Strukturen ein Vorteil: Durch meine Zeit bei Philips kenne ich breit gefächerte Organisationen. Ich weiß, wo sich Stärken und gut getarnte Tücken verbergen.

Du hast in den vergangenen 20 Jahren einige Krisen mitgemacht. In welcher Phase deiner Laufbahn hast du am meisten gelernt?

Ich habe die Wirtschaftskrise nach der Pleite der Lehman Brothers 2008 in der Ukraine miterlebt und auch die Corona-Krise recht erfolgreich gemeistert. Aber am meisten gewachsen bin ich an den menschlich schwierigen Situationen. Ich musste einmal 19 Menschen mitteilen, dass es ihre Jobs am Ende des Jahres aufgrund von notwendigen Umstrukturierungen nicht mehr geben wird. Dennoch fragt man sich, ob das wirklich passieren muss. Und wie man es am besten kommuniziert. Nicht falsch verstehen: Ich befand mich auf der komfortablen Seite. Ich hatte noch meinen Job.

Bei solchen Entschlüssen kann man viel richtig machen. Und noch mehr falsch. Was hast Du dabei gelernt?

Empathie ist wichtig, aber genauso komplex. Besonders wichtig ist das rechtzeitige Ansprechen dieser schwierigen Entschlüsse. Ein Aufschub hilft niemanden. Ich freute mich, als sich einige der Betroffenen im Nachhinein bei mir meldeten und über ihre Zukunft berichteten. Manche nutzen diesen aufgezwungen Wechsel für einen Neustart oder eine Weiterentwicklung. Das half mir beim Verarbeiten dieses Prozesses.

Was ist dir kulturell bei KRONGAARD wichtig?

Ich möchte transparent auftreten, Menschen mitnehmen. Wir alle wissen, wie Verständnis und Teilhabe die Motivation beeinflussen. Eine gute Entscheidung fußt stets auf einer soliden Argumentation. Aber selbst wenn wir diese heute vertreten, kann sie in unserer Welt schon morgen nicht mehr gelten. Und dafür brauchen wir eine offene Feedbackkultur über alle Instanzen. Generell ist das Thema Kultur eines der wichtigsten beim Wachstum von KRONGAARD. Wir können uns nur weiterentwickeln, wenn wir die Talente – die internen und externen – für unser Unternehmen begeistern.

Du sprachst zu Beginn deine Internationalität an, deine Zeit im Ausland. Was würdest du gerne aus einer Region für die Kultur von KRONGAARD übernehmen?

Die Direktheit aus den Niederlanden. Die Liebe zu den schönen Dingen des Lebens aus Frankreich. Die Widerstandsfähigkeit der Menschen in der Ukraine, die ich vor einigen Jahren vor Ort wahrnehmen durfte. Ich wurde ohne Ausnahmen überall in der Welt inspiriert.

Zum Abschluss etwas Privates. Wie schaltest du ab, wenn dein analytischer Kopf eine Pause benötigt?

Ich habe drei Töchter, die mich häufig für neue Themen begeistern. Dazu Sport. Ich hab früher zumeist gerudert, jetzt laufe ich, schwimme und sitze ab und zu auf dem Rad.