Herr Dr. Partsch, Sie haben den Begriff Supply Chain Management geprägt und auf dem Gebiet über Jahrzehnte Pionierarbeit geleistet. Warum haben Sie sich damals für dieses Thema begeistert?
Ich komme aus der Naturwissenschaft, habe in Geophysik promoviert. Mich hat es fasziniert, dass wir ein tausende Kilometer entferntes Erdbeben aufzeichnen und analysieren können. Dass wir aus wenigen Daten weitreichende Zusammenhänge verstehen. Diese Analogie lässt sich auf jedes Unternehmen übertragen. Jede Firma ist ein Körper, der durch äußere Ereignisse beeinflusst wird. Die Aktionen, die im Einkauf passieren, haben ganz natürliche Auswirkungen auf den Verkauf. Aus dieser Erkenntnis speiste sich meine Vision für das Thema Lieferketten.
Wie würden Sie Ihre damalige Grundidee zusammenfassen?
Die alles entscheidende Frage war: Wie können Unternehmen ihre Informationen ohne große Friktionen durch ihre Organisation bringen? Ich wollte die Hürden und Mauern, die damals zwischen Einkauf, Produktion und Lagerung standen, durchdringen.
Zwischen den ersten Anwendungen Ihrer Arbeit zu Beginn der Achtzigerjahre und heute hat sich die Welt mehrmals »neu erfunden«. Wie hat sich Ihre Vision in all den Jahren verändert?
Die Basis ist dieselbe wie zu Beginn der Achtzigerjahre. Unternehmen müssen Informationen durch Ketten führen – und das möglichst schnell. Nur der Scope, der Umfang, hat sich verändert. Früher fand vom Einkauf über die Produktion bis zur Verteilung alles in einem Unternehmen statt. Von Tür zu Tür. Durch neue Technologien hat sich nicht nur die Informationsgeschwindigkeit erhöht, auch die Ketten sind komplizierter geworden. Das geschah in mehreren Etappen. In den Neunzigerjahren die Internationalisierung, im nächsten Jahrzehnt die Globalisierung. Durch das Internet sind wir in globalen Netzwerken gelandet.
Was bedeutet das für die Lieferketten?
Wir können sie mittlerweile von Ende zu Ende betrachten. Vom Rohprodukt bis zur finalen Ware. Oder wie ich im Lebensmittelbereich sage: From Farm to Fork. Vom Bauernhof zur Gabel.
Durch die Krisen der vergangenen Jahre hat der Begriff »Lieferkette« in den Medien an Relevanz gewonnen. Redet man über Lieferketten nur, wenn Sie bedroht sind?
In wirklichen Fachkreisen waren die aktuellen Themen immer präsent. In der Öffentlichkeit wurden die Probleme leider erst vor Kurzem bemerkt und anerkannt. Weil Produkte »plötzlich« nicht mehr verfügbar waren, weil es Lieferverzögerungen gab. Neulich habe ich in den USA eine Karikatur gesehen, die es vortrefflich zusammenfasst: Sogar die Kinder wissen jetzt, dass der Weihnachtsmann nicht kommt, wenn die Supply Chain auseinanderbricht.
"Selbst zu Beginn des Jahres 2023 kann ich mit Fug und Recht sagen, dass maximal 20 Prozent der produzierenden oder handelnden Firmen hierzulande eine exzellente oder annähernd perfekte Supply Chain besitzen."
Gehören deutsche Managerinnen und Manager zu den Fachkreisen, von denen sie berichten?
Allenfalls in Ausnahmen. Nicht nur die Öffentlichkeit war spät dran, auch die meisten Unternehmen. Selbst zu Beginn des Jahres 2023 kann ich mit Fug und Recht sagen, dass maximal 20 Prozent der produzierenden oder handelnden Firmen hierzulande eine exzellente oder annähernd perfekte Supply Chain besitzen. Dass sie das Thema verstanden und die richtigen strategischen Maßnahmen eingeleitet haben.
Und die anderen 80 Prozent?
Die sind leider noch immer nicht so weit. Einen entsprechenden Vorstand, einen Chief Supply Chain Officer, haben die wenigsten Unternehmen eingesetzt. Die Industrie nimmt das Thema bis heute nicht ernst genug. Um nicht zu sagen: Sie ignoriert es.
Woran liegt es, dass Unternehmen in einem historischen Industrieland, dem ehemaligen Exportweltmeister, dermaßen nachlässig agieren?
Am gefährlichen Unverständnis in den Köpfen der Verantwortlichen. Supply Chain Management wurde sehr lange missverstanden. Die einen haben es als Logistik übersetzt, als Lagerung und Verteilung. Andere benutzen es synonym für den Einkauf. Unternehmen müssen die Lieferkette aber ganzheitlich betrachten. Vom Ursprung eines Produktes bis zum Ende. Nur dann, wenn alle Glieder bekannt sind, kann man sie managen. Ich vergleiche das mit einer Eisenbahn. Auf der Zugstrecke von München nach Hamburg gibt es viele Zwischenstationen, an denen Waggons mit Paketen beladen werden. Mit Waren, mit Informationen, mit Geld. Wenn das Gleis an einer einzigen Stelle bricht, erreichen diese Werte nicht die Endstation.
Was bedeutet diese Anfälligkeit für Unternehmen?
Dass sie immer wissen müssen, wo sich gerade welche Informationen befinden. Jeder Wert muss trackbar, also verfolgbar sein. Damit man sie über alternative Routen transportieren kann, sobald die Schiene bricht.
"Ich habe Unternehmen schon in den Achtzigern vor dem Offshoring nach China gewarnt."
Heutzutage besteht die wichtigste Verbindung nicht mehr zwischen Hamburg und München. Es ist die Linie von Peking bis Berlin, die über das Wohl der deutschen Wirtschaft entscheidet.
Ich habe Unternehmen schon in den Achtzigern vor dem Offshoring nach China gewarnt. Ihnen erklärt, dass es bei einem Transport aus dem fernen Osten nach Deutschland bis zu 57 Bruchstellen gibt. An jeder Einzelnen kann Fundamentales schiefgehen. Diebstähle, Beschädigungen, natürlich auch Probleme beim Zoll. Ich habe damals sogar vorgerechnet, dass die Produktion hierzulande – oder in der Nähe – genauso günstig ist.
Warum haben wenige Unternehmen darauf gehört?
Sie haben ausschließlich auf die Produktionskosten pro Stunde geschaut. Wegen des vermeintlichen Sparens sind die Unternehmen wie die Lemminge nach China gerannt. Einmal blickte mich ein Manager erstaunt an, weil er erst im Gespräch begriff, dass er die Transportkosten nicht inkludiert hatte. Solche Fehler waren und sind nicht selten. Heute lesen wir das große Jammern in der Zeitung. Die Abhängigkeit von China, so muss ich das sagen, ist eine nahende Katastrophe.
Wir haben jetzt viel über Negativbeispiele gesprochen. In welchen Bereichen sind Unternehmen besonders fortschrittlich aktiv?
In der Modebranche bauen einige der erfolgreichsten Marken auf einer starken Supply Chain auf. Ihre Ketten sind so feingliedrig abgestimmt, dass Informationen aus dem Verkauf – was ist beliebt, was nicht – automatisch in den Planungsabteilungen der Konzerne einlaufen. Ein mir vertrautes Unternehmen kann durch diese Informationsgeschwindigkeit innerhalb von sechs Wochen auf Trends reagieren und eine neue Kollektion auf den Markt bringen. Weniger erfolgreiche Konkurrenten brauchen sechs Monate oder ein ganzes Jahr. Das ist nicht alles: Ein italienischer Hersteller konnte schon vor Jahren in Echtzeit die Produktion anpassen. Wurden in New York Pullover in einer Farbe überproportional oft verkauft, färbten die Maschinen die Wolle rasch entsprechend um.
Wenn in der Öffentlichkeit über Lieferketten gesprochen wird, geht es meistens um eine Richtung: Von Ost nach West, von Asien nach Europa.
Eine Supply Chain funktioniert immer in beide Richtungen. Wir nennen es Down- und Up-Streaming. Wie zügig Informationen heute überall verfügbar sind, entscheidet über den zukünftigen Erfolg von Unternehmen.
Wie gut Unternehmen eine Lieferkette planen: Es gibt äußere Einflüsse, die kaum vorhersehbar sind. Wie können Organisationen ihre Supply Chains schützen?
Grundsätzlich gibt es nur zwei Alternativen, mit denen man eine Lieferkette absichern kann. 1. Eine vollumfängliche Kalkulation für Produkte, die ich gut planen kann. 2. Wenn das nicht geht, muss man schnell sein. Das setzt Strukturen voraus, in denen Unternehmen ihre Probleme rasch erkennen und flexibel lösen. Eine dritte Option gibt es nicht. Außer Unternehmen arrangieren sich mit leeren Lagern oder Überbeständen als Alternative.
Wenn in der Welt etwas plötzlich und unerwartet geschieht, ein havariertes Containerschiff oder ein Erdbeben, reden sich manche Unternehmen raus. Sie kommunizieren: »Wir konnten das nicht erahnen.« Akzeptieren Sie diese Entschuldigungen?
Nur zum Teil. Manche der vermeintlich plötzlichen Missstände sind tatsächlich vorhersehbar gewesen. Zum Beispiel die porösen Lieferketten zwischen China und Europa, beziehungsweise den USA. Noch aktueller ist der russische Krieg in der Ukraine. Seit 2014, als der Konflikt im Donbass erstmals tobte, gilt der Osten des Landes als heikles Gebiet. Unternehmen, die geblieben sind, können sich kaum mit einer überraschenden Wende der Geschichte herausreden. Auch bei der Rohstoffknappheit waren die Herausforderungen erwartbar. Über chinesische Investitionen in Afrika hat man viel gelesen. Von Deutschland und Europa? Eher weniger.
Was ist in Afrika geschehen?
China hat – für alle sichtbar – in relativ kurzer Zeit weitreichende Infrastrukturen und Netzwerke in den Ländern mit Bodenschätzen geschaffen und sich Zugänge gesichert. Zum Verständnis: Bis Unternehmen hierzulande die Alternativen für seltene Rohstoffe erschließen können, vergehen zumeist viele Jahre.
Wie relevant sind außenpolitische Kenntnisse in Bezug auf das Supply Chain Management?
Sie sind ein Bestandteil des Risikomanagements. Verantwortliche in Unternehmen, die Lieferketten managen und schützen sollen, müssen politische Zusammenhänge verstehen. Wenn dieses Know-how vorhanden ist, erscheint das vermeintlich Unerwartbare meist vorhersehbar.
Corona, der russische Angriff auf die Ukraine, dazu die aktuelle Energiesituation. Welches Ereignis hat Lieferketten rückblickend am stärksten perforiert?
Bis jetzt war es die Corona Pandemie, die erste Disruption globalen Ausmaßes. Weltweit waren – fast ohne Ausnahme – die Lieferketten betroffen. Der Krieg in der Ukraine hat hingegen nur regionale Auswirkungen. In Saudi-Arabien, das unabhängig von externen Energiequellen ist, stellt dieser Konflikt kein wirtschaftliches Problem dar.
"Auf der Suche nach den geringsten Kosten und dem größten Profit haben sich unzählige Firmen leichtsinnig in hochbrisante Abhängigkeiten begeben."
Was ich abseits von Corona nicht verstehe: Redundante Systeme, die einspringen, wenn etwas kaputt geht, sind in den meisten Bereichen üblich. Zum Beispiel in Flugzeugen. Müsste es nicht zu jedem Kettenglied eine Alternative geben, zumindest zu den Wichtigsten? Sogar Mütter raten ihren Kindern zu mehr als einem Studierendenjob. Für den Fall, dass einer wegbricht.
Diese Eltern beweisen mehr Expertise als manche CEOs in deutschen Unternehmen. Auf der Suche nach den geringsten Kosten und dem größten Profit haben sich unzählige Firmen leichtsinnig in hochbrisante Abhängigkeiten begeben. Um nicht zu sagen: Fallen! Solange das Business funktioniert, ist alles profitabel. Aber, dass etwas schiefgehen kann, wird oft nicht einkalkuliert. Ich würde dieses Gebaren offen als Ignoranz bezeichnen. Das beste Beispiel ist das günstige Gas aus Russland.
Können Sie einen Fall plastisch schildern, der zeigt, wie fatal die Auswirkungen eines porösen Supply Chain Managements sind?
Ein gutes Beispiel ist ein Getränkeproduzent und der mit ihm verbundene, berühmte Lebensmittelskandal Ende der Neunziger, der umfangreich in der Presse publik gemacht wurde. Damals traten bei Kindern und Erwachsenen gravierende Vergiftungserscheinungen auf. Einige wenige Produkte aus der belgischen Produktion in Antwerpen waren verunreinigt in den Verkauf geraten. Gefährlich für die Betroffenen, ein Desaster für den Getränkehersteller! Da die Supply Chain nicht ausgefeilt war, die Chargennummern nicht verfolgt werden konnten, musste der Hersteller Millionen unbedenklicher Flaschen vernichten. Der Schaden ging in schwindelnde Millionenhöhen und der Aktienkurs fiel über Nacht um ein Vielfaches. Nur weil die Marke eine lange wirtschaftliche Erfolgsgeschichte besaß, konnten diese Verluste aufgefangen werden. Andere Firmen wären und sind tatsächlich aufgrund so eines Vorfalls binnen Wochen zusammengebrochen. Auch in der Automobilindustrie hätten Milliarden Euros und Dollars, durch umfangreiche Rückrufaktionen verursacht, vermieden werden können, wenn die Informationen in der gesamten Lieferkette von End-to-end lückenlos vorgelegen hätten.
Sie sprachen ganz am Anfang von den potenziellen Bruchstellen. Beim Getränkehersteller und den Beispielen aus der Automobilindustrie sehen wir, welche Folgen die Nichtkenntnis von Informationen hat. Wie viele deutsche Unternehmen haben – überspitzt formuliert – keinen Schimmer von den Bruchstellen in ihrer Supply Chain?
Die deutliche Mehrheit der Firmen bewegt sich in nebligen Gefilden der Unkenntnis. Darunter sind Mittelständler und Konzerne, natürlich auf internationalem Niveau.
Wie viel Risiko lässt sich mit einem ausgewiesenen Supply Chain Management wirklich eindämmen?
Sehr viel. Das Lieferketten-Management beeinflusst in jedem produzierenden oder handelnden Unternehmen mehr als 50 % der Gesamtkosten.
"Tatsächlich ließen sich gravierende Katastrophen vermeiden, wenn Unternehmen proaktiver denken würden."
Bleibt die Frage, warum Unternehmen potenzielle Probleme ignorieren. Ist es ein bisschen wie bei Erkrankten, die spüren, dass die Symptome schlimm sind – die Angst vor der Diagnose aber überwiegt?
Solange etwas nicht eingetreten oder bestätigt ist, tut es auch nicht weh. So die Logik. Sie ist ein gewaltiges Problem in der Wirtschaft. Tatsächlich ließen sich gravierende Katastrophen vermeiden, wenn Unternehmen proaktiver denken würden. Wenn sie wissen, dass ein Kettenglied gerade schwächelt, ein Zulieferer nicht mehr liquide ist, können sie etwas tun. Das Glied reparieren oder es austauschen. Momentan ist die Strategie eine andere: Es wird gewartet, bis es reißt. Doch dann sind die Kosten für die Ausbesserung dramatisch höher. Vorbeugen ist besser und billiger als Heilen! Dazu kommt ein weiterer ungünstiger Umstand: Es fehlt an guten Ärztinnen und Ärzten.
Wie meinen Sie das?
Dadurch, dass das Supply Chain Management von der Öffentlichkeit und von Unternehmen ignoriert wurde, gibt es einen gravierenden Mangel an Talenten. Expertinnen und Experten wachsen in diesem Thema nicht auf Bäumen.
Was wiederum den Wert von selbständigen Beraterinnen und Beratern stärkt.
Weil intern keine Expertise vorhanden oder keine Verantwortlichkeit definiert ist, passieren viele unnötige Fehler. Die Arbeit mit sachkundigen und guten externen Beraterinnen und Beratern können sich Unternehmen wie einen jährlichen Check-up vorstellen. Ja, die Diagnose mag negativ ausfallen. Aber dann wissen Unternehmen wenigstens, wo und wie sie aktiv werden müssen.
Nun gilt seit 1. Januar das sogenannte Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz. Ist das eine Maßnahme, die Unternehmen zur Diagnose zwingen kann?
Ich hoffe es, aber dafür muss es echte Reaktionen geben. Wenn ein Unternehmen seine Pflichten vernachlässigt, Lieferketten und die Beteiligten nicht schützt, muss es die Folgen spüren – bis hin zum Marktausschluss. Erst diese Sanktionen würden Unternehmen nachhaltig zu Veränderungen motivieren. Allerdings möchte ich betonen: Das Pflegen des Supply Chain Managements muss zwingend im Eigeninteresse von jedem Unternehmen liegen.
Als gebürtiger Österreicher, der in München lebt, haben Sie einen besonderen Blick auf Deutschland. Inwieweit ist die Lieferkettensicherheit grundsätzlich eine Frage der Bundespolitik?
Die Frage wird für die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland entscheidend sein. Leider ist das den meisten Politikerinnen und Politikern (noch) nicht geläufig, da sie das Thema und die Wichtigkeit des Supply Chain Managements nicht verstehen und zu kurzfristig denken. Ein Beispiel: Das aktuelle Gesetz kollidiert eindeutig mit den Plänen zur E-Mobilität. Jede Batterie, die für E-Autos gebaut wird, ist abhängig von seltenen Erden, die ausgebeutete Arbeitskräfte in Afrika unter menschenunwürdigen Bedingungen schürfen. Legt man das Gesetz so aus, wie es geschrieben steht, dürfte kein Autobauer diese Rohstoffe beziehen.
Herr Dr. Partsch, zum Abschluss: Was ist Ihr Rat an 80 Prozent der Unternehmen, die das Thema Supply Chain Management noch nicht priorisieren?
Sie sollten zum Arzt gehen. Erfahrene Expertinnen und Experten können abhängig von der Unternehmensgröße innerhalb weniger Tage eine fundierte Diagnose stellen. Es gibt Methoden wie den Supply-Chain-Integration-Index, die präzise aufzeigen, wie zukunftssicher die Lieferketten eines Unternehmens aufgebaut sind. Wer dieses Thema nicht proaktiv angeht, riskiert in einer turbulenten Welt den Untergang der Existenz.
Das Buch »Breakthrough Supply Chains«, an dem Dr. Wolfgang Partsch Co-Autor ist – wird am 6.6.2023 im Verlag McGraw-Hill weltweit veröffentlicht.
