Herr Küster, der Begriff “Fachkräftemangel” begleitet die deutsche Wirtschaft schon einige Jahre. Erste Unternehmen sprechen bereits von einer “Fachkräftenot”. Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation?

Die Lage für die Unternehmen ist alarmierender denn je. Der Fachkräftemangel begann weit vor Corona und wurde lange unterschätzt. Doch der Wettbewerb um geeigneten Nachwuchs könnte ein noch größeres Problem werden. Viele Unternehmen haben sich auf die Ansprüche der nächsten Generation noch nicht eingestellt.

Nach meiner Einschätzung wird diese Situation mindestens noch fünf Jahre angespannt bleiben.

Was macht die Suche nach neuen Talenten so schwer – ist es nur der demografische Wandel oder vermehrt das neue, sinnsuchende Mindset der jungen Menschen?

Beide Aspekte erschweren das Recruiting. Der demografische Wandel reduziert den Markt quantitativ. Die Generation Z (1995 bis 2010 Geborene) ist mit 11,5 Millionen Menschen rund vier Millionen kleiner als die Generation Y (1980 bis 1994 Geborene).

Die qualitative Herausforderung ist die veränderte Lebenseinstellung der jungen Leute. Noch zu wenig Unternehmen beschäftigen sich bereits mit Werten, Visionen und ihrem Purpose, um attraktiv für neue Talente zu sein.

Betrifft das auch ausländische Talente?

Diese sehr motivierte Gruppe wird eher durch die strengen Einwanderungsbestimmungen und die Anerkennung von ausländischen Berufs- oder Studienabschlüssen blockiert. Solche Vorgänge sind in Deutschland noch zu kompliziert und langwierig.

Welche Fehler machen Arbeitgebende im Wettlauf um die Expert*innen von morgen am häufigsten?

Viele Unternehmen kümmern sich zu wenig um ihre momentanen Mitarbeitenden. Sie sind die wichtigsten Botschafter*innen eines Betriebes. Wer die Unternehmenskultur und die Arbeitsbedingungen für die Belegschaft heutzutage nicht anpasst, findet morgen noch schwerer neue Leute.

Doch auch der HR-Bereich muss sich verändern. Die Recruiting-Prozesse dauern oft viel zu lange. Und ich hörte in Fachgesprächen, dass nur etwa jede zweite Bewerbung beantwortet wird. Die Firmen unterschätzen die Candidate Experience, die Erfahrungen von Kanditat*innen in der Bewerbungsphase.

Welche Trends sind das momentan?

Bekannt ist der Fokus auf die Nachhaltigkeit von Unternehmen. Erstaunt hat mich allerdings, wie wichtig der Generation Z das Thema “Sicherheit” ist. Es rangiert noch vor “ausreichend Freizeit” und “hohem Einkommen”. Das führt unter anderem zu vermehrten Bewerbungen für den öffentlichen Dienst. Auch aktuelle Ereignisse wie der Krieg in der Ukraine begünstigen bestimmte Branchen oder Arbeitgebende.

Welches Unternehmen oder Projekt haben Sie beispielhaft auf ein neues HR-Level gehoben?

Ich habe lange für die Amplifon Deutschland GmbH gearbeitet. Die HR-Strukturen waren rudimentär, wie vermutlich bei vielen Unternehmen. Daher entwickelten wir von Null an eine konzernweit einheitliche Employer-Branding-Strategie.

Nützliche Hinweise offenbarten die Engagement Surveys bei Mitarbeitenden. Für möglichst authentische Ergebnisse splitteten wir diese nach Beschäftigungsgruppen. Wir werteten aktuelle Trends des Arbeitsmarkts aus und analysierten bislang ignorierte HR-Kennzahlen des Unternehmens. Aus diesen Maßnahmen entstanden neue Recruiting-Prozesse und eine zeitgemäße Unternehmenskultur.

Herr Küster, Sie haben Kennzahlen angesprochen. Wie beurteilen Sie den künftigen Stellenwert von HR Analytics in der Personalentwicklung?

Kennzahlen rund um Recruiting und Arbeitsverhältnisse werden immer bedeutsamer. Obwohl manche Personaler*innen behaupten, man könne Personal nicht mit Zahlen beschreiben, da es sich um qualitative Merkmale handle. Das stimmt nicht. Trotzdem heften viele HRler*innen wertvolle Informationen nur ab.

Substanzielle Kennzahlen sind beispielsweise der Engagement Index der Mitarbeitenden, der Voluntary Exit Index (freiwillige Austritte) und der Vacancy Index (offene Stellen). Diese Daten korrelieren mit dem Employee Life Cycle der Beschäftigen, also deren Laufbahn innerhalb des Unternehmens. Sie liefern entscheidende Ansätze für Recruiting und Personalentwicklung.

Sollten diese Analysen der Führungsebene vorbehalten sein?

Keineswegs. Die Kennzahlen und Auswertungen müssen stets aktuell und für die Mitarbeitenden transparent sein. Was machen wir? Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Die HR ist aufgerufen, mehr zu kommunizieren.

Für junge Menschen zählen nicht mehr der Obstteller und der Kickertisch. Warum fällt es vielen Organisationen so schwer, sie mit einer flexiblen, hybriden und agilen Arbeitswelt zu überzeugen?

Häufig agieren Unternehmen kurzfristig und planlos, betreiben Flickschusterei. Zielführend ist ein kontinuierlicher, strategischer Prozess, idealerweise professionell begleitet. Die Organisationen müssen sich mit ihrer Kultur beschäftigen, ihrer Wertelandschaft und ihrer Führungsrealität. Die entspricht oft nicht der eigenen Wahrnehmung.

Auch die Standortfrage gehört zum Recruiting. Ein gutes Beispiel ist die Games-Branche in Hamburg. Die dringend gesuchten Entwickler*innen möchten nicht in einem Vorort arbeiten. Sie wollen dort tätig sein, wo sie sich auch am Wochenende treffen würden.

Das erkannte auch die Verlagsgruppe Oetinger und zog vom Hamburger Randgebiet Duvenstedt in den hippen Stadtteil Ottensen.

Eine Personalerin oder ein Personaler fragt Sie nach Ihren drei wirkungsvollsten Tipps, um ihr Unternehmen für junge Talente so anziehend wie möglich aufzustellen. Welche nennen Sie?

1. Mach dein Unternehmen für die Beschäftigten so attraktiv wie möglich. Sie sollen positiv über ihren Arbeitgeber reden und ihn auf Kununu bewerten. Das ist die beste Werbung.
    
2. Pfleg eine moderne, offene Kommunikations- und Führungskultur. Und schaff das “Sie” ab.
    
3. Biete zeitgemäße Arbeitsbedingungen an, wie Teilzeit-, Home- oder Flex-Office-Lösungen. Kreiere eine Arbeitsumgebung zum Wohlfühlen.