Krisen managen: Welche Innovationen treiben die Wirtschaft an?

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Krisen managen: Welche Innovationen treiben die Wirtschaft an?

von Jannik Kroll
Lesedauer 5 Min.

Die deutsche Wirtschaft kriselt. Corona, Krieg und Energiekrise summieren sich. Welche Strategien über Schadensbegrenzung hinausgehen, erklärt Innovationsberater, Managing Director und Top Redner Max Orgeldinger im Interview.

Herr Orgeldinger, Sie kennen die deutsche Wirtschaft. Wie gut wird sie durch die Krise kommen?

Gut beratene Unternehmen dürften gestärkt aus der Krise hervorgehen. Sie agieren vorausschauend, sind innovativ und entwickeln sich analog zu den neuen Bedingungen. Sie managen nicht nur die Krisen. Viele der dazugekommenen Herausforderungen wären in absehbarer Zeit sowieso relevant geworden. Anfällige Wertschöpfungsketten, stärkere Digitalisierung und die Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen sind Probleme, die unsere Wirtschaft durch Corona und den Krieg in der Ukraine nur früher lösen muss.

Hat dieser Prozess mit Corona begonnen?

Ich erlebte die deutschen Unternehmen zu Beginn der Pandemie eher zurückhaltend. Covid-19 wurde zum Alltag. Der Ukraine-Krieg änderte die bis dahin defensiven Strategien. Dieser Wandel macht mich zuversichtlich für künftige Krisen. Insbesondere der Klimawandel verlangt nach schnellem und entschlossenem Handeln, um die prognostizierten Folgen zu reduzieren.

In Krisen reagieren Firmen häufig nur, wie nehmen sie eine proaktive Rolle ein?

Ein unvorhergesehenes Ereignis ist gar nicht der entscheidende Zeitpunkt für Veränderungen. Die meisten Unternehmen verkraften ein bis zwei Jahre wirtschaftlichen Schaden, besonders wenn es alle betrifft. Anfängliche Regressionen stabilisieren sich.

Nachhaltiger Schaden entsteht vor allem dann, wenn sich eine Entwicklung bereits seit Jahren oder Jahrzehnten ankündigt. In diesen Fällen beschleunigt oder verstärkt die Krise lediglich bestehende Trends. Eine Rückkehr zum Ausgangspunkt ist nicht mehr möglich. Wer diese Tendenzen mitsamt ihren Gefahren früh erkennt und ernst nimmt, stellt lange vor Krisen die richtigen Weichen.  

Welche konkreten Maßnahmen könnten das sein?

Weitsichtige Unternehmen haben beispielsweise in neue Produkte und den Ausbau ihrer digitalen Marketing- und Vertriebsfähigkeiten investiert. Das kann über organischen Aufbau, Gründung neuer Einheiten und Firmen oder Zukauf geschehen. Noch wichtiger ist die klare Vision der Veränderung des Markts und der eigenen Rolle darin.

Macht vorrangig die Digitalisierung deutsche Unternehmen in der sogenannten Zeitenwende zukunftsfähig?

Im Mittelpunkt stehen für mich weiterhin die Elektrifizierung und Digitalisierung. Nur wer diese Innovationen ernst nimmt, stellt heutige Produkte, Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen grundsätzlich infrage.

Darüber hinaus glaube ich an soziale Innovation. An Unternehmen, die neue Interaktion mit ihren Stakeholdern finden. Wer Kunden stärker auf Augenhöhe begegnet und diese am eigenen Erfolg partizipieren lässt, gewinnt starke Fürsprecher.

Wo kommen diese Innovationen her?

Echte, sprunghafte Innovationen kommen fast immer von den Rändern. Von einzelnen Teams und Communities, die mehr wollen, als den Status Quo aufrechterhalten. Die Wirtschaft sollte sich besonders in außenpolitisch bedrohlichen Zeiten öffnen und Menschen kennenlernen, die anders denken als wir.

Wie wichtig ist der unverbrauchte Blick von außen und eine externe Beratung für innovative Prozesse?

Ich glaube an den Wert von Perspektivenwechseln. Deutschland war schon immer eine Nation von extrem guten Spezialist*innen. Sie studieren und optimieren Systeme, Technologien und Industrien über Jahre hinweg. Das führt zu kontinuierlichen, iterativen Innovationen. Die Ideen entstehen in den Köpfen der Mitarbeitenden, von innen heraus. Das versperrt oft den Blick auf unternehmensübergreifende Zusammenhänge und mögliche Paradigmenwechsel. Innovationen, die in anderen Domänen starten, bleiben ihnen verborgen. Geübte Generalist*innen von außen können hier helfen.

Trotzdem brauchen Innovationsprozesse Zeit. Große Veränderungen passieren selten innerhalb von Wochen. Viel zu oft hetzen die Verantwortlichen von einer Aufgabe zur nächsten, lösen jedoch keine davon final.

Haben Sie Beispiele für Entwicklungen, mit denen Unternehmen die Krise smart für sich nutzen?

Erfolgreich sind Unternehmen, die sich statt kurzfristiger Antworten schon vor Jahren anhand grundsätzlicher Trends neu ausgerichtet haben. Beispielsweise Energie- und Autoproduzenten, die lange vor den Krisen auf innovative erneuerbare Energien und Elektrifizierung gesetzt haben. Oder auch Organisationen, die ihren Mitarbeitenden schon vor Corona mehr Freiheit und neue Arbeitsformen zubilligten.

Ich zitiere Ihre These “Herausforderungen beginnen meist dort, wo sie empfunden werden. Im Inneren der Organisation, in Teams, in Personen, in Wissensständen und Routinen.” Was muss sich in den Führungsetagen ändern?

Führungskräfte müssen entscheiden, in welchen Bereichen sie wirklich Bewertungskompetenz aufbauen können und wollen. In allen anderen sollten sie klare Rahmenbedingungen schaffen, in denen sie Teams und Fachleute möglichst autonom walten lassen.

Auch die Unternehmenskommunikation wird sich ändern, intern und extern. Wird sie wichtiger?

Die Unternehmenskommunikation war nie unwichtig. Unternehmen sind schon immer getrieben von in- und externen Narrativen. Doch die Grenzen verschwimmen immer mehr.

Durch die digitalen Medien entwickeln sich heute Meinungen und Debatten sehr viel dynamischer. Die Unternehmen müssen Teil eines authentischen Dialogs werden. Dazu braucht es vor allem Kommunizierende, die frei und spontan interagieren können und dürfen.

Welchen Rat geben Sie heute Unternehmen, die den Wandel allein nicht bewerkstelligen?

Festgefahrene Unternehmen haben meist schon viele Ratschläge bekommen. Nach meiner Erfahrung helfen oft nur noch Emotionen. Als externe Beratende können wir aufgestaute Frustrationen kanalisieren oder die Leidenschaft befeuern. Mit beiden Strategien arbeiten wir sehr erfolgreich.

Über den Experten

Innovationsstrategien für Konzerne, New Work und Unternehmenstransformation, Tech und Leadership sind seine Themen. Max Orgeldinger studierte International Management an der European Business School und gründete im Jahr 2011 TLGG Consulting mit. Er analysierte für Unternehmen wie E.ON, Lufthansa und Mercedes-Benz veränderte Marktbedingungen und erarbeitete strategische Lösungen. Der Wahlberliner ist zudem ein gefragter Redner und Mentor.

Max Orgeldinger – Co-Founder und Managing Director von TLGG Consulting

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