Frau Graf, zu Beginn doch mal etwas Positives in aufwühlenden Zeiten: Welcher Change-Prozess ist Ihnen zuletzt richtig geglückt?
Das ist eine schwierige Frage. Als externe Beraterin bin ich oft raus, wenn sich die ersten langfristigen Ergebnisse zeigen. Ich habe aber beispielsweise einen treuen Kunden, der viele Jahre in Führungskräfte investiert. Momentan fokussieren wir gemeinsam das Thema Persönlichkeitsentwicklung. Wir wollen erreichen, dass Führungskräfte wirklich in die FührungsKRAFT kommen. Das ist leichter gesagt als getan. Es verlangt ein anderes Handeln als früher, Akzeptanz für Fehler und mehr Vertrauen in sich selbst – aber auch in die Mitarbeitenden.
Warum?
Es geht um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nun eine Abteilung führen. Der Wandel von Teamleads zu wirklichen Führungskräften ist ein langwieriger Prozess. Noch dazu geschieht er in dynamischen Umgebungen. Da bedarf es viel Reflexion. Also Austausch, Austausch, Austausch.
Was können wir aus so einem Case grundsätzlich lernen?
Wandel braucht Zeit. Es handelt sich um Menschen. Jedes Individuum, das wachsen möchte, benötigt seinen eigenen Weg. Man kann nicht erwarten, dass ein Wandel ein skalierbares Projekt ist.
„Wandel findet immer statt, ein Change-Prozess lässt sich nicht abschließen.“
Das Wort Wandel steht an sich für dynamische Prozesse. Lässt sich so ein Projekt überhaupt abschließen?
Das ist der Wunsch – aber ein utopischer. Wandel findet immer statt, ein Change-Prozess lässt sich nicht abschließen. Wenn Unternehmen das verstanden haben, braucht es beispielsweise keine zusätzliche Change-Abteilung mehr. Wenn das Bewusstsein für diese Realität da ist, dann ist man nicht abhängig von diesem einmaligen und aufwendigen Aufbruch.
Warum ist das wichtig?
Kleine Schritte sind viel effektiver als der eine ganz große Sprung. Wenn Wandel ein stetiger Prozess ist, macht das Mitwachsen sogar Spaß. Definitiv ist es gesünder.
Die Welt hat sich sehr verändert, sie liegt im Wandel. Wer die Gesellschaft beobachtet, erkennt eine gewisse Verdrossenheit: Sind die Menschen müde?
Die Verdrossenheit rührt daher, dass sich die Menschen nach dem richten, was andere sagen. So werden sie hin und her gerissen zwischen unterschiedlichen Aussagen. Sie bilden sich aber keine eigene Meinung mehr. Sie streifen damit Verantwortung ab. An die Politik, das Management, die Nachbarschaft. Der Wandel zwingt nun die Menschen dazu, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Der Halt von außen fehlt.
Was ist die Lösung gegen diese Unsicherheit?
Die Menschen müssen wieder lernen, die innere Stimme zu hören, auf das eigene Gefühl. Wo liegt meine Wahrheit? Was kann ich vertreten? Was beeinflussen? Stellt man sich diese Fragen nicht, steigen die meisten in die Angst ein, die von außen geschürt wird. Aber Angst ist ein schlechter Berater. Angst liefert keine Lösung.
Hart gefragt: Fehlt manchen Menschen die Fähigkeit zum Wandel?
Ob die Menschen Change leisten können, ist nicht die Frage. Es ist eher eine Einstellungssache. Wer akzeptiert, dass Veränderung jede Sekunde stattfindet und mitgeht, wird größere Veränderungen als weniger schlimm empfinden. Jene, die nun einen ganz großen Schritt gehen müssen, ergeht es anders.
Gibt es einen Wandel, der sogar Sie – als Change-Expertin – überfordert?
Ein Wandel ist nie gemütlich. Auch ich komme als Selbstständige an Grenzen.
Welche sind das?
Zurzeit, wo Unternehmen besonders bei der Beratung sparen, spüre auch ich Existenzangst. Aber Change bedeutet immer eine Chance. Die aktuelle Lage ist eine Challenge, an der ich wachsen kann. Wenn ich reflektiere und in wichtigen Punkten bei mir bleibe.
Das klingt sehr trivial. Wie können Menschen – gerade die mit Verantwortung in Unternehmen – das nachahmen?
Es ist eine einfache Entscheidung, 50:50. Gebe ich mich der Angst hin? Oder nutze ich sie als Ansporn? Wer sich für Zweites entscheidet, wird zwangsläufig neue Ideen entwickeln und Wege finden. Für sich selbst – aber auch für die primäre Aufgabe.
„Gekonnte Reflexion ist das Wichtigste, um zu lernen und weiterzukommen.“
Was ist der größte Fehler, den Unternehmen und die Politik beim Change Management machen?
- Zuerst die fehlende oder ungenügende Kommunikation. Organisationen kommunizieren entweder sehr spät oder gar nicht. Und wenn es passiert, dann nicht transparent genug. Es wird nicht die Wahrheit gesagt. Neulich wollte das Management eines Kunden eine „Schönwetter-Kommunikation“ an die Mitarbeitenden richten. Die sind allerdings gefrustet, weil vergangene Versprechen nicht eingehalten wurden. Die Beschäftigten fühlen sich nicht ernst genommen. Das Problem: Jede Maßnahme, sei sie noch so gut gemeint, dringt dann nicht mehr durch. Eben weil die Mitarbeitenden in ihren Emotionen, im Frust gefangen sind. Sie sehen dann nicht mehr das „Gute“, was durch Change-Projekte möglich sein kann.
- Den Wandel als ein abschließbares Projekt verstehen. Wie zu Beginn des Gesprächs erwähnt: Es findet ständig Veränderung statt, es gibt kein Ende. Nicht mal ein Grashalm bleibt stehen. Wir verändern uns jede Sekunde, entwickeln uns weiter. Das ist unsere Natur.
- Es fehlt Reflexion. Gekonnte Reflexion ist das Wichtigste, um zu lernen und weiterzukommen.
Wie können Unternehmen den Wandel für die Menschen wieder attraktiv machen?
Sie müssen von Anfang an transparent kommunizieren. Was haben wir warum vor? Sie sollten Mitarbeiter einladen, sie mitwirken lassen, ihr Wissen nutzen. Von Teilhabe profitieren beide Seiten.
Führungskräfte sollten die Chance bekommen, sich das „Neue Arbeiten“ anzueignen. Erfahrungen sammeln, so platt es klingt. Agiles Arbeiten zum Beispiel versteht man erst, wenn es gelebt wird. Denn erst beim Umsetzen ergeben sich die Erkenntnisse, die man braucht, wenn man agiles Arbeiten wirklich leben möchte. Viele Unternehmen schulen ihre Leads jedoch nach dem alten Muster. Mitarbeitende sind schon agil unterwegs, die Vorgesetzten nicht. Das passt oft nicht zusammen. Die Arbeitswelt hat sich grundlegend geändert. Beziehungsweise ist sie immer noch dabei, genau das zu tun.
Als KRONGAARD-Expertin haben Sie bereits viele Persönlichkeiten weiterentwickelt. Auf welche Eigenschaften kommt es jetzt besonders an?
Reflektieren, kommunizieren, menschlich sein. Also ehrlich, transparent, wertschätzend, vertrauend und mit Achtsamkeit agieren. Und nicht zu vergessen: Sie müssen das große WHY erklären. Meine favorisierte Methode ist der Golden Circle: Why, How, What? Sehr einfach, sehr wichtig.
Außerdem braucht es das Mindset für agiles Arbeiten in den Köpfen der Führungskräfte. Diese Arbeitsweise ist die Zukunft, auch wenn das Konzept irgendwann vielleicht umbenannt wird. Die Kollaboration entwickelt sich jedoch grundsätzlich vom ICH zum WIR. Nur damit haben die Unternehmen eine Chance, schneller, flexibler und kundenorientierter zu sein.
Sie sagten im Vorgespräch: Genau jetzt können Führungskräfte zeigen, ob sie führen können. Woran machen Sie das fest?
Früher, vor Corona, konnten Führungskräfte ihr Team sehen, physisch vor Ort. Man hat so das Gefühl, alle im Griff zu haben. Die eigene Anwesenheit hat oft gereicht, um Autorität zu zeigen. Das hat sich mit Homeoffice und Remote-Modellen verändert. Jetzt auf Distanz wird sichtbar, welche Beschäftigten die Führungskraft wirklich respektieren.
Manche Chefinnen und Chefs sagen, dass Sie den Überblick verlieren, wie viel die Mitarbeitenden arbeiten. Das ist ein Argument gegen das Homeoffice.
Ganz ehrlich? Wenn Mitarbeitende nicht arbeiten wollen, machen sie das im Büro auch nicht. Es ist ein Trugschluss, dass Führungskräfte das mitbekommen und steuern können. Übrigens: Die Angestellten arbeiten, so meine Erfahrungen, zu Hause mehr. Damit sie gar nicht den Verdacht erregen, dass sie daheim unproduktiv sind. So entstehen auf beiden Seiten Missverständnisse. Die müsste es nicht geben, wenn genügend Vertrauen vorhanden wäre.
Unternehmen investieren derzeit viel in die Arbeitsumgebung. Zumindest kann man dies den Organisationen nicht absprechen. Warum genügt das nicht?
Unternehmen jubeln der Belegschaft oft mit dem Umzug in neue Räume das agile Arbeiten unter. Sie denken, dass die Einführung der neuen Methode damit schneller gelingt. Leider ist oft das Gegenteil der Fall. Ein agiler, cooler Raum bedeutet noch lange nicht, dass die Teams diese auch nutzen. Sie sperren sich oft, weil das Gewohnte nicht mehr da ist. Die Leute haben Angst, dass sie seltener konzentriert arbeiten können. Sie bleiben deshalb lieber zu Hause.
Ist das Unterjubeln ein generelles Problem?
Wenn Unternehmen Dinge auferlegen, also den Menschen etwas überstülpen, entsteht immer Abwehr. Die Leute fragen sich: Warum soll ich etwas ändern, was gut läuft? Ich würde behaupten, dass viele Management-Abteilungen selbst keine überzeugende Antwort darauf haben. Bei den Beschäftigten entsteht der Eindruck, dass nur einem Trend nachgelaufen wird. Sie glauben, dass sie das aussitzen können. Aber das funktioniert nicht. Dafür verändert sich alles zu schnell. Die Kundinnen und Kunden, aber auch die Talente aus den jüngeren Generationen.
Da kann es schnell passieren, dass Unternehmen vom Markt verschwinden. Genau die Gefahr sehen viele nicht. Aber es gewinnen am Ende nur diejenigen, die die Geschwindigkeit der Welt mitgehen können.
„Wenn das Mindset nicht zum Konzept passt, nützt die beste Methode nichts.“
Zusammenfassend: Welche Kardinalfehler machen Unternehmen bei den Transformationen ihrer Arbeitswelten?
Sie erwarten, dass die Belegschaft das schon irgendwie hinbekommt. Und zwar ohne sie darauf vorzubereiten, ohne Zeit zu geben. Vor allem aber steht oft das Management nicht hinter der Transformation. Warum soll das dann ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin tun?
Führungskräfte müssen zudem akzeptieren, dass agiles Arbeiten nur unter bestimmten Bedingungen tolle Ergebnisse erzielt. Wenn das Mindset nicht zum Konzept passt, nützt die beste Methode nichts.
Warum ist das mit dem Mindset so komplex?
Agile Zusammenarbeit ist auf das WIR ausgerichtet und nicht auf ein ICH. Das revolutioniert alles. In den vergangenen 100 Jahren wurde immer in einer Hierarchie des ICHs, des persönlichen Königreichs gearbeitet. Da gab es nicht viel WIR. Genau das ändert sich nun grundlegend.
Apropos Vertrauen. Wie können Führungskräfte jetzt zeigen, dass sie führen können?
Gutes Einfühlungsvermögen: Sie müssen erkennen, wenn die Teams etwas brauchen.
Intensivere Kommunikation: Es braucht mehr Austausch auf verschiedenen Wegen. Nur so bleiben alle informiert, auch an unterschiedlichen Orten.
Teamarbeit: Wenn sich Menschen seltener sehen, müssen die Begegnungen intensiver sein. Erst dann wachsen sie zusammen.
Sie sprachen es mehrmals an: Selbstreflexion. Besonders führende Manager erhalten manchmal nicht das Feedback, das sie bräuchten. Wie finden sie rasch heraus, dass sie an den eigenen Fähigkeiten nachschleifen müssen?
Man sollte immer an sich arbeiten. Es gibt ein Leben lang etwas zu lernen.
Jeder benötigt dafür einen Coach. Sogar ich habe einen, obwohl ich selbst Coach bin. Mein Motto: Solange ich nicht vollkommen glücklich mit allem bin, kann ich etwas verbessern. Zudem kann ich mir immer Feedback vom Team holen, und zwar auf Eigeninitiative. Die gegenseitige Reflexion sollte jedoch konstruktiv sein.
Wie wichtig ist genau bei diesem Aspekt die Zusammenarbeit mit externen Expertinnen und Experten?
Essenziell. Beraterinnen und Berater von außen nehmen eine neutrale Position ein. Sie können sich direkt auf das Unternehmen einstimmen, ohne in ihrem Denken beeinflusst zu sein.
Etwas, was auffällt in der Gesellschaft, besonders bei der Generation-Z: Die Menschen werden Ich-bewusster. Das ist grundsätzlich nicht verkehrt und sogar wichtig, dass man für sich das Beste rausholt. Aber Wandel gelingt meist dann, wenn über eigene Befindlichkeiten hinweg an großen Zielen gearbeitet wird. Wie lässt sich so eine Change-Stimmung wieder erzeugen?
Ein Ich-Bewusstsein ist nicht mit Egoismus gleichzusetzen. Es bedeutet, das zu tun, was zu einem passt. Davon haben alle etwas. Die Unternehmen und die Mitarbeitenden.
Organisationen müssen dieses Ich-Bewusstsein in Zukunft auch aus Eigeninteresse berücksichtigen. Wichtig ist, dass man nie pauschal sagen kann, wer wie tickt. Ich kenne Zs, die sehr viel arbeiten, weil sie was erreichen wollen. Dann gibt es wiederum andere, die mehr Freizeit möchten. Auch das gehört zum Wandel vom ICH zum WIR: Es gilt mehr Befindlichkeiten zu respektieren. Und für sich zu nutzen.
Die finale Frage: Können Sie als erfahrene Expertin den Unternehmen einen Leitfaden mitgeben?
Entscheidend ist immer, dass Firmen große Aufgaben in bewältigbare Häppchen zerlegen.
Das bedeutet auf ganzheitliche Sicht:
- Orientierungsworkshops: Transparenz schaffen. Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Was fehlt uns? Was gibt es schon? Grundsätzlich das Ziel klären: Wohin und vor allem warum?
- Planung: Gemeinsam entscheiden, mit welchen Aspekten begonnen werden soll.
- Kommunikation definieren: Wie ist man authentisch – und lässt sich Lust zur Teilhabe erwecken?
- Maßnahmen: Mit Mitarbeitenden herausfinden, welche Handlungen in welcher Priorität benötigt werden.
- Meetingkultur erneuern: Damit diese mehr Output generieren.
Ein paar Ansätze dafür:
Im Jour fixe immer am Schluss ein paar Fragen einbauen: Was war heute wertvoll? Was hat nichts gebracht? Was hat gefehlt? Alltägliche Dinge sollten sich zum Guten verändern.
Einmal im Monat Retro. Was läuft im Team? Was nicht? Was wünsche ich mir?
Grundsätzlich wichtig: Es gibt keine Blaupause für Unternehmen. Jedes hat eine eigene Kultur. Diese muss berücksichtigt werden, wenn Veränderung jeden Tag gelebt werden soll.
